Sagen, wo es lang geht: Unternehmensstrategie
Braucht man eine Unternehmensstrategie oder reicht auch Intuition?
Wer nicht weiß, wohin er will, darf sich nicht wundern, wenn er woanders ankommt! Das sagt schon eine alte Weisheit.
Im Kern braucht es Klarheit für gute Ziele. Anspruchsvoll, aber erreichbar. Motivierend und relevant. Dabei hilft natürlich auch eine gute Portion Intuition.
Und was gerne ein wenig augeblendet wird: Ziele sind kein Selbstzweck. Der beschriebene Weg zur Zielerreichung ist mindestens genauso wichtig, wie das Ziel selbst. Die Mühe muss man sich machen.
Natürlich entfaltet eine Strategieentwicklung sehr schnell eine Komplexität, die es zu reduzieren gilt. Die Devise ist, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren.
Wo liegen die größten Hebel? Im Markt, finanziell, in den Prozessen und auf Mitarbeiter-Ebene. Was zahlt worauf ein und wie hängen die Dinge zusammen? Welcher Planungshorizont macht zeitlich Sinn?
Ist Ihre Strategie verständlich beschrieben?
Sind die Ziele machbar und attraktiv?
Ist benannt und klar, wie der Weg zu den Zielen gedacht ist bzw. wie diese erreicht werden sollen?
Ist Führungskräften und Mitarbeitern ihre Rolle bekannt? Kennen Sie Ihre Verantwortung und haben sie diese angenommen?
Glauben Ihre Leute und Sie an den Erfolg oder handelt es sich um einen Papiertiger?
Auf Sicht fahren ist keine gute Idee.
Gerade in dynamischen Zeiten mit hoher Veränderungsgeschwindigkeit braucht es ein Navigationssystem – auch, um auf Entwicklungen kompetent reagieren zu können.
Wie entwickeln wir bei plan37 für unsere Kunden Unternehmensstrategien?
Wir entwickeln Unternehmensstrategien gemeinsam mit dem Unternehmen, seinen Führungskräften und ggf. auch mit den Mitarbeitern.
Wir denken in Ursache-Wirkungsbeziehungen, die wir auch visualisieren. Bei einer allgemeinen Unternehmensstrategie kommen dazu die Leitfragen meist aus der Finanz- oder Marktperspektive. Also sowas, wie:
Welche finanziellen Ziele hat das Unternehmen und was müssen wir am Markt erreichen, um diese zu ermöglichen. Dazu kommt ferner:
Welche internen Prozesse und Fähigkeiten werden benötigt, um die Ziele am Markt zu erfüllen und wie muss das Unternehmen dazu personell aufgestellt sein.
Es ergibt sich daraus ein schematisches System, das dennoch nicht starr ist. Es ist eine erprobte Einordnung in ein Zielsystem mit Ursache-Wirkungs-Beziehungen in Anlehnung an die Balanced-Scorecard bzw. Strategy-Map nach Kaplan & Norton. Man könnte auch sagen: Was führt zu was.
Je nach Größe und Komplexität des Unternehmens steht am Anfang ein Prozessdesign, das die wesentlichen Schritte der Strategieentwicklung vorausdenkt.
Wenn Sie zum Beispiel mit dem Auto oder dem Zug zu einem Ort fahren, haben Sie mindestens zwei Dinge für sich definiert: Das Ziel und den Weg dorthin.
Das ist bereits eine einfache Strategie. Und genau das geht natürlich auch in größeren Zusammenhängen – für Ihr Unternehmen oder auch Ihr Projekt.
Beim Prozessdesign geht es nicht zuletzt auch um die angemessene Einbindung aller Mitwirkenden und Betroffenen, so dass bei der Umsetzung der Planungen keine vermeidbaren Hürden entstehen. Auch geht es darum, die meist breit vorhandenen Kompetenzen nicht ungenutzt zu lassen.
Über die Maßnahmenplanung hinaus fühlen wir uns gerne als verlängerte Werkbank auch der Umsetzung verpflichtet
Haben wir Ihr Interesse an einem Strategieprozess geweckt? Dann lassen Sie uns darüber reden, wie der individuelle Projektablauf aussehen könnte. Vielleicht kommt aber auch unser effektiver Strategie-Sprint für Sie infrage?
Vielleicht helfen Ihnen außerdem folgende Fragen und Antworten zum Ablauf eines Strategieprozesses weiter.
Für welche Unternehmensgröße ist ein Strategieprozess sinnvoll?
Das Grundprinzip ist stets gleich und deshalb profitiert ein Unternehmen mit 5 Mitarbeitern davon ebenso, wie eines mit 2.000. Die Komplexität unterscheidet sich aber natürlich und auch die Dauer des Prozesses. Für die Unternehmen, die besonders nach schnellen Ergebnissen suchen, ist unser Strategiesprint für den Mittelstand über 2 Tage besonders gut geeignet.
Wie lange dauert so ein Strategieprozess?
Das hängt sehr stark vom Prozessdesign, der Komplexität des Unternehmens und der Märkte sowie der Einbindung der Mitarbeiter und dem Roll-Out ab.
Einfachere Prozesse können in 3-4 Wochen mit einem Zielbild und einer Maßnahmenplanung abgeschlossen sein.
Umfangreiche Prozesse können auch ein oder zwei Jahre dauern.
Diese Planungen entstehen aber immer im Miteinander und ggf. auch modular und flexibel am Bedarf orientiert.
Was ist das Ergebnis eines Strategieprozesses? Was bekommen wir?
Das Ergebnis sollte ein Zielbild sein, das übersichtlich definiert, welche wesentlichen Ziele und Erfolgshebel im Sinne einer Ursache-Wirkungsbeziehung zusammenwirken.
Auf dieser Basis kommt eine Maßnahmenplanung dazu, die bereits KPIs, Zeitachsen und Verantwortlichkeiten enthalten kann.
Bei größeren Unternehmen kann es Zielbilder geben, die vom großen Bild abgeleitet sind und auf einzelne Geschäftsbereiche und Abteilungen heruntergebrochen und individualisiert sind.
All das ist eine Frage der Planung und welches Managementsystem sich ein Unternhemen geben will.
Wie oft sollte man Strategieprozesse durchführen?
Man kann das einmalig machen und wiederholen, wenn man das Gefühl hat, jetzt braucht es mal wieder ein Update.
Man kann aber einen Strategieprozess auch als Managementsystem im Sinne einer lernenden Organisation betrachten und installieren.
Dann würde man regelmäßig die Zielerreichungen monitoren, Abweichungen analysieren, ggf. die Planungen und Maßnahmen anpassen und das ganze Management mit seinen Verantwortlichkeiten daran ausrichten.
Ist ein Strategieprozess nicht auch ein Stück Organisationsentwicklung?
Unbedingt! Zumindest, wenn man es richtig macht!
Ziele zu vermitteln oder gemeinsam zu entwickeln – oder beides – ist OE pur. Es gibt nichts Besseres, als eine Unternehmenskultur direkt durch die gemeinsame Arbeit Wirklichkeit werden zu lassen. Künstliche Leitbilder, generische Werte, die unabhängig erarbeitet werden, müssen sich sowieso in der Wirklichkeit beweisen und bleiben gerne auch mal „getrennte Welten“.
Wir betrachten die Ziele von Organisationsentwicklung als Teil einer Strategie – Nicht als AddOn.
Die Kraft kommt schließlich aus dem Maschinenraum.
Kann man eine Strategieentwicklung auch für Businesspläne und Bankgespräche einsetzen?
Ja, selbstverständlich. Die Substanz dafür ist durch die strategische Planung ja voll da.
Eine detaillierte Finanzplanung ist zwar kein zwingender Teil einer Strategie, doch läßt diese sich wunderbar und zielgruppengerecht daraus ableiten und entwickeln.
Wie weit sollte eine Unternehmensstrategie vorausschauen?
Soweit, wie möglich und das auch in dynamischen Zeiten.
Was glauben wir, welche Entwicklungen sich in den nächsten Jahren ergeben? 5 Jahre? Längerfristiger? Dazu eine gut durchdachte Haltung zu haben, ist wichtig und unabdingbar.
Ein Zielsystem lebt von dieser Einschätzung und dient gleichzeitig der strukturierten Korrektur, wenn die „lernende Organisation“ neue Erkenntnisse hat.
Es ist deshalb stets sinnvoll kurzfristige und längerfristige Betrachtungen anzustellen: Tendenzen, Innovationen, Veränderungsgeschwindigkeiten, Konkurrenzsituationen, externe Risiken und so weiter.